Freiner une expansion devenue problématique : drôle de mission pour la première année d’Andy Jassy à la tête d’Amazon

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Andy Jassy a consacré un certain nombre d’années de sa vie à diriger l’une des divisions les plus dynamiques d’une entreprise connue pour son expansion fulgurante. Près d’un an après son arrivée à la direction générale d’Amazon, il doit désormais apprendre à faire fonctionner le frein. Alors que le géant de la vente en ligne vient d’essuyer l’une des pires performances financières de son histoire, Andy Jassy doit relever un double défi : remettre de l’ordre dans une activité de e-commerce qui s’est développée tous azimuts pendant la crise sanitaire, tout en redonnant un coup de pouce aux ventes et à la croissance des autres divisions. L’essentiel de son travail, en somme, est de détricoter des initiatives mises en place du temps de son mentor Jeff Bezos (aujourd’hui président exécutif d’Amazon). « Après toute cette croissance que nous avons connue à court terme, [Andy Jassy] a estimé qu’il y avait des choses à faire pour que tout se passe bien, confie Patty Stonesifer, membre du conseil d’administration d’Amazon depuis 1997. Donc il s’intéresse à l’approvisionnement, aux ressources humaines, aux délais de livraison, il est en plein travail. » Jeff Bezos et le reste de l’équipe dirigeante avaient validé une stratégie qui s’appuyait sur un outil de prévision interne très apprécié… mais qui s’est trompé sur les projections de demande à long terme. De fait, alors que les observateurs étaient au départ convaincus que la Covid-19 ferait évoluer le comportement des consommateurs de façon permanente, l’essor de la vente en ligne provoquée par la crise sanitaire a ralenti quand les magasins ont rouvert leurs portes. Au tout début de la pandémie, Amazon s’est dit que l’heure de gloire était arrivée. Pour répondre à la demande et se développer, sous la houlette de son fondateur, le groupe a ouvert des centaines d’entrepôts, centres de tri et autres sites logistiques et doublé ses effectifs (il employait, fin mars, plus de 1,6 million de personnes). La décision s’est initialement révélée payante : Amazon a fait partie des grands gagnants du boom technologique de la pandémie. Entre 2020 et 2021, le chiffre d’affaires a progressé de plus de 65% et le bénéfice a triplé. Problème : la demande n’a pas augmenté aussi vite que les capacités et le revers s’est avéré particulièrement douloureux, une situation qui a plombé les résultats cette année (Amazon a en effet prévenu que le trop-plein d’espace lui avait coûté 10 milliards de dollars au premier semestre 2022). Le cours de Bourse d’Amazon a perdu plus d’un tiers de sa valeur depuis l’arrivée d’Andy Jassy : ce sont plus de 600 milliards de dollars de valorisation qui se sont envolés. Le directeur général et son équipe cherchent désormais à sous-louer une partie de la centaine d’hectares d’entrepôts dont Amazon n’a pas besoin, reporter les chantiers sur les terrains achetés par le groupe et trouver un moyen de résilier ou renégocier ses baux locatifs. Andy Jassy a aussi fermé l’essentiel des magasins physiques que comptait Amazon aux Etats-Unis (68 très exactement) et veut réduire les effectifs. « C’est l’homme idéal pour ce moment de notre histoire », a dit de lui Jamie Gorelick, administrateur d’Amazon, lors d’un entretien. A certains égards, freiner la croissance semble plus difficile que la stimuler. Andy Jassy a déjà vu partir Dave Clark, qui avait été nommé à la tête de la division consommateurs dix-huit petits mois plus tôt. Les deux hommes avaient planché ensemble sur les solutions à apporter à l’activité de vente au détail, dont un plan que Dave Clark a présenté le mois dernier au conseil d’administration. Quelques jours après la réunion (et vingt-trois ans chez Amazon), il a pourtant présenté sa démission, expliquant sur Twitter avoir « passé des années merveilleuses chez Amazon », mais vouloir « bâtir à nouveau ». De sources proches du dirigeant, il était également fatigué de voir Andy Jassy tout gérer dans les moindres détails. Amazon n’est pas le seul distributeur à avoir été désarçonné par l’impact de la pandémie sur les habitudes de consommation, et n’est pas non plus le seul géant de la tech à connaître un passage à vide après deux décennies d’ascension fulgurante, tant sur le plan du pouvoir que sur celui de l’argent. Amazon, Apple, Microsoft, Google : nombreuses sont les sociétés technologiques dont l’importance — télétravail et confinement obligent — s’est accrue pendant la crise sanitaire. Mais aujourd’hui, avec le retour aux habitudes pré-pandémie, leurs actions dévissent. Beaucoup ont ralenti le rythme des recrutements et pris des mesures pour réduire leur train de vie. Début 2020, quand la Covid-19 s’est propagée à travers le monde, les consommateurs se sont rués sur Amazon. Les volumes de commandes ont frôlé ceux des fêtes de fin d’année (période pendant laquelle Amazon recrute des bataillons d’intérimaires pour faire face à la demande), le groupe a manqué de main-d’œuvre et souvent de stocks, annonçant parfois plusieurs semaines d’attente pour certains articles. Désireux de se consacrer à d’autres sujets, Jeff Bezos avait délégué l’essentiel de la gestion quotidienne de son groupe avant la pandémie. Mais quand la crise sanitaire a frappé, il a repris les rênes, orientant la stratégie d’Amazon et veillant à ce que le groupe puisse répondre à l’explosion de la demande. Une partie des défis auxquels est aujourd’hui confronté Amazon proviennent d’une technologie longtemps considérée comme l’arme secrète du groupe : un système de prévision interne baptisé Supply Chain Optimization Technologies (Scot), conçu pour intégrer une multitude de facteurs et en tirer des projections de demande de produits et de croissance logistique nécessaire pour y répondre. Scot produit trois scénarios : fourchette basse, moyenne et haute. Devant l’explosion des commandes au début de la pandémie, les dirigeants d’Amazon, dont Dave Clark, ont opté à plusieurs reprises pour la fourchette haute, ont rapporté au Wall Street Journal des personnes qui ont utilisé l’outil et travaillé dans l’équipe de Dave Clark. Il fallait, selon ces données, beaucoup plus de sites logistiques. Sans aller jusqu’au chèque en blanc, l’équipe de Dave Clark a obtenu de Jeff Bezos et du conseil d’administration le feu vert pour des projets ambitieux de construction d’entrepôts et de hubs, mais aussi de recrutement de livreurs. « Beaucoup de gens tout à fait raisonnables ont estimé que, pour réussir à livrer le jour même et tenir le choc de la pandémie, tout en faisant face à une croissance extraordinaire et en offrant aux clients l’expérience que nous voulions qu’ils aient, il fallait plus de capacités, très vite, donc on l’a fait », raconte Patty Stonesifer. En vingt-sept mois, Amazon a ainsi recruté l’équivalent des effectifs de United Parcel Service (UPS) et Costco Wholesale combinés. « On a pris la décision de construire beaucoup pour ne contraindre ni les consommateurs ni les vendeurs », a souligné Andy Jassy lors de l’assemblée générale d’Amazon, en mai dernier. D’après des responsables du groupe qui connaissent Scot, l’outil n’était pas fait pour intégrer un événement aussi imprévisible qu’une pandémie ; il a préconisé, au début de la crise sanitaire, la construction d’infrastructures qui ont dix-huit mois à deux ans à sortir de terre. Quand la pandémie a reflué, Amazon s’est donc retrouvé avec plus de capacités prévues que de commandes. Officiellement, quand Andy Jassy a été nommé directeur général d’Amazon, le 5 juillet 2021, tout allait pour le mieux dans le meilleur des mondes. Au cours du trimestre clos au 31 mars, le chiffre d’affaires avait bondi de 44%. Quelques jours après la nomination du nouveau patron, l’action Amazon a signé un record historique. La croissance débridée n’avait cela étant rien de surprenant pour Andy Jassy : Amazon Web Services, la division cloud qu’il dirigeait depuis son lancement en 2006, avait vu son chiffre d’affaires trimestriel grimper de 32%. C’est Andy Jassy qui avait développé cette activité, longtemps poule aux œufs d’or du groupe. En 2021, elle représentait moins d’un septième du chiffre d’affaires, mais près de trois quarts du résultat opérationnel. Inversement, la division vente au détail et la tentaculaire activité logistique pesaient beaucoup plus lourd, mais affichaient des marges beaucoup plus faibles. L’activité publicitaire d’Amazon connaît elle aussi une forte croissance. Fort d’un quart de siècle passé au sein du groupe, Andy Jassy fait partie depuis longtemps de la garde rapprochée de Jeff Bezos, mais sans forcément très bien connaître les méandres de la vente en ligne, cœur de métier d’Amazon. Après sa nomination, il s’est donc plongé corps et âme dans le fonctionnement des activités de vente et de logistique avec l’obsession du détail qu’on lui connaît. Lors des réunions avec Dave Clark et d’autres responsables, il n’hésitait pas à poser des questions complexes, ont rapporté des personnes qui y ont assisté. D’Andy Jassy, elles disent qu’il est plus « un opérationnel » qui veut comprendre chaque sujet dans ses moindres subtilités plutôt que quelqu’un qui dirige à distance. Selon l’un de ses proches, il est convaincu que l’« ingrédient secret » du succès d’Amazon, c’est le fait que son équipe dirigeante « ne plane pas à 10 000 » et n’hésite pas à mettre les mains dans le cambouis. « Oui, chez AWS, on faisait ça comme ça » : la phrase, régulièrement entendue pendant ces réunions, avait le don d’agacer une partie des participants, raconte l’un d’eux. Pour certains, Andy Jassy a trop souvent tenté d’appliquer les méthodes d’AWS à des activités (comme la logistique par exemple) pour lesquelles elles n’étaient pas pertinentes. Les difficultés d’Amazon dans la vente et la logistique existaient avant l’arrivée d’Andy Jassy et se sont amplifiées dans les mois qui ont suivi, mais une chose est sûre : la trajectoire était impossible à prévoir. Quand le nombre de contaminations a baissé, les consommateurs sont retournés faire les magasins, avant d’opter à nouveau pour le e-commerce quand de nouveaux variants sont arrivés. En juillet 2021, Andy Jassy et l’équipe d’Amazon en charge de la logistique sont arrivés à la conclusion que la demande n’était pas à la hauteur des capacités du groupe. Ils ont alors décidé de renoncer à certains projets d’expansion, ont rapporté des sources, et réduit davantage la voilure en septembre puis en décembre 2021. Ainsi, alors qu’il s’était concentré sur les relais de croissance d’Amazon (la publicité en ligne et Prime Video), le nouveau directeur général s’est peu à peu intéressé à la vente et la logistique, pré carré de Dave Clark. L’homme, qui avait l’habitude de travailler en relative autonomie à l’époque de Jeff Bezos, n’a pas franchement apprécié d’être constamment surveillé, selon certains de ses proches. A l’époque du fondateur d’Amazon, l’équipe de Dave Clark présentait ses projets à la direction une poignée de fois par an, expliquent ces personnes. Quand Andy Jassy est arrivé, il a exigé des chiffres hebdomadaires. Quand, un peu avant les fêtes de fin d’année, le variant Omicron a fait son apparition, les commandes sont arrivées en masse, sauf que les salariés des entrepôts sont eux aussi tombés malades. Pour que l’activité ne faiblisse pas, Amazon a recruté de nouveaux équipiers, a expliqué en avril Brian Olsavsky, directeur financier du groupe. En règle générale, après Noël, Amazon remercie les salariés des entrepôts parce que les volumes baissent ; mais parce que le variant Omicron a circulé jusqu’en février, le groupe n’a pas pu réduire ses effectifs. En mars, quand la situation sanitaire s’est améliorée, la croissance des commandes a ralenti, mais l’essentiel des salariés (y compris ceux qui étaient en arrêt maladie) sont revenus, plombant la productivité et faisant exploser les coûts. A la fin du trimestre clos au 31 mars, Amazon comptait 14 000 collaborateurs de plus : après avoir manqué de main-d’œuvre pendant deux ans, le groupe était tout d’un coup en sureffectif. Ces derniers mois, Andy Jassy a passé environ un tiers de son temps à gérer les problèmes de capacités physiques et de ressources humaines de la division vente en ligne, ont rapporté certains de ses proches. En mars, Amazon a brutalement annoncé la fermeture de l’essentiel de ses magasins (exception faite de ceux qui vendent des denrées alimentaires) alors que, trois mois plus tôt, l’objectif était d’en doubler le nombre, ont indiqué des personnes qui avaient eu connaissance du projet. En avril, le groupe a renoncé à 1 500 recrutements dans la partie administrative et imposé des frais supplémentaires à ses revendeurs, évoquant l’inflation et l’augmentation des prix des carburants. Au même moment, Dave Clark commençait de plancher sur un plan triennal qui permettrait de sortir Amazon de l’ornière (et de revenir à la livraison en un jour). Pendant plusieurs semaines, il a travaillé main dans la main avec Andy Jassy, présentant son projet au directeur général et au directeur financier, ont indiqué des sources. L’équipe de Dave Clark et Andy Jassy se parlaient alors presque tous les jours du redressement des activités de commerce et de logistique, toujours selon ces personnes. Le 28 avril, Amazon a annoncé avoir enregistré la plus faible croissance des ventes depuis deux décennies et essuyé une perte, la première depuis 2015. Certaines divisions, dont AWS et la publicité numérique, avaient enregistré une nette progression. La vente en ligne, elle, avait reculé de 3%. Croissance en berne, capacités de stockage surdimensionnées, effectifs pléthoriques : l’action a décroché. Certains investisseurs et analystes ont aussi fait part de leur impatience. Quelques semaines plus tard, Jim Cramer, spécialiste des actions et animateur sur la chaîne CNBC, a tiré à boulets rouges sur Andy Jassy. « Bezos ne dirige plus Amazon… mais s’il vous plaît, dites-lui de revenir : le trimestre a été catastrophique et je veux croire que s’il avait été aux manettes, il aurait embauché moins de gens », a-t-il persiflé. « L’heure est à la prudence, il faut privilégier le cash flow, a souligné de son côté Hal Reynolds, directeur des investissements de Los Angeles Capital Management, actionnaire d’Amazon. Tous les investisseurs se demandent ce qu’[Andy Jassy] fait pour les résultats, il faut que le management fasse mieux et que la marge opérationnelle s’améliore. » Pour les dirigeants d’Amazon, ces critiques n’ont pas lieu d’être parce que l’essentiel des décisions qui ont conduit aux problèmes de surcapacités avaient été prises du temps de Jeff Bezos. Le 25 mai, à Seattle, Dave Clark a présenté son plan triennal au conseil d’administration, expliquant qu’il permettrait à Amazon de sortir de sa mauvaise passe, ont raconté des personnes qui ont assisté à la réunion. Le document prévoyait une compression immédiate du réseau d’entrepôts d’Amazon, une diminution des effectifs et un retour à l’efficacité opérationnelle dont le groupe avait longtemps été synonyme. Finie également la livraison le jour même, le délai serait à nouveau d’un jour. Les coûts, eux, seraient réduits. Le conseil d’administration et Jeff Bezos n’ont pas caché leur enthousiasme. « Nous accordons beaucoup d’importance à la rentabilité et je suis convaincu que l’activité consommateurs va retrouver un bon niveau de rentabilité, affirmait le même jour Andy Jassy lors de l’assemblée générale. On y travaille très dur. » Fatigué par ses deux années à gérer une activité à la peine sur fond de pandémie, Dave Clark aspirait à davantage d’autonomie. D’après l’un de ses proches, il a quitté la réunion avec le sentiment d’avoir présenté un plan de bonne facture, que quelqu’un d’autre pourrait mettre en œuvre. La semaine suivante, quelques heures avant un entretien avec son patron, il lui a envoyé sa lettre de démission par e-mail, ont rapporté des responsables d’Amazon. Si Dave Clark n’a pas été poussé vers la sortie, Andy Jassy n’a pas tenté de le convaincre de rester, ont-ils précisé. La semaine suivante, il était nommé directeur général de Flexport, spécialiste du fret très axé sur le numérique. Amazon ne lui a pas encore nommé de successeur. Sebastian Herrera a contribué à cet article (Traduit à partir de la version originale en anglais par Marion Issard)

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